Организация работы сотрудников ветеринарной клиники

Руководитель

Каждая хорошая команда заслуживает самого лучшего руководителя и владельца клиники, в котором все, как внутри ветклиники, так и вне ее, видят лидера. Это должен быть незаурядный человек, который обладает всеми качествами, перечисленными ниже, и знает, как, где и в какой мере их применить. Эти качества могут быть как врожденными и затем развитыми в результате работы человека над собой, так и приобретенными. В некоторых ситуациях и при осуществлении отдельных проектов также возможно поручать руководство другим членам команды, которые обладают необходимыми качествами и навыками.

Эффективный руководитель должен обладать следующими качествами:
• дальновидность,
• жесткость,
• чувство справедливости,
• адаптируемость,
• честность,
• сердечность,
• энтузиазм.

Все руководители, даже те, кто не вызывает у нас восхищения как личность, обладают четким видением того, к чему они хотят прийти в своем бизнесе, а также того, когда и каким путем они хотят к этому прийти. Эффективный руководитель стремится к тому, чтобы команда разделяла его видение. Он демонстрирует жесткость при столкновении с препятствиями, которые поджидают его на пути, а при определенных обстоятельствах – и с отдельными членами коллектива. Но при этом он должен обладать чувством справедливости и руководствоваться им в поступках, которые он совершает в отношении других людей, быть с ними объективным и беспристрастным, не пытаться удержать проблемных членов коллектива, которые, к примеру, не выдерживают возложенной на них нагрузки и неблагоприятно влияют на остальных.

Жесткость не следует путать с упрямством, и если, к примеру, в ходе движения к намеченной цели становится очевидно, что направление необходимо менять, руководитель должен продемонстрировать готовность к этому, проявив свою адаптируемость.

Вполне вероятно, что люди захотят последовать за руководителем, однако они захотят этого еще скорее, если будут знать, куда и зачем их ведут.

Если этот путь достаточно длинен, желательно, чтобы на всем его протяжении были расставлены вехи, обозначающие достигнутые пункты, это убедит путешественников, что они не сбились с пути. Можно даже торжественно отмечать достижение очередного пункта, ведь это не что иное, как удачный способ стимулировать команду к достижению дальнейших результатов.

Как правило, люди следуют за своим лидером по двум основным причинам. Во-первых, из страха, во-вторых, потому что хотят этого. Задача лидера станет значительно легче, если коллектив пойдет за ним, будучи увлечен, а не по принуждению. Итак, хорошая команда – это команда, функционирующая эффективно, причем в отсутствие руководителя – не менее эффективно, чем если бы он лично надзирал за каждым «с кнутом и пряником в руках». Что же заставляет коллектив добровольно последовать за руководителем – в дополнение к тем его качествам, о которых уже упоминалось? Контактируя с людьми, руководитель обязан быть честен и сердечен. Его сердечность должна проявляться в его доступности, а честность должна убедить членов коллектива в том, что все, чем они поделились со своим боссом, останется между ними.

По-настоящему великие руководители проявляют огромный энтузиазм, когда речь заходит о том, чего они достигли или что делают. Этот энтузиазм заразителен для остальных и вдохновляет самого руководителя идти во главе своего дела. Что до руководства командой, эффективный руководитель обязан знать сильные стороны каждого ее члена и уметь найти им применение для общей пользы.

А способность руководителя делегировать свои полномочия – ключ к эффективному руководству любым коллективом.

Простейшими правилами делегирования функций являются:
• Точно объяснить работнику, что ему следует сделать и для какой цели.
• Убедиться, что задача обладает качествами SMARTER (см. объяснение ниже).
• Обеспечить исполнителя необходимыми ресурсами и информацией.
• Регулярно обсуждать ход решения задачи на совещаниях, поддерживать обратную связь.
• Проводить политику открытых дверей в плане оказания исполнителю помощи, но не превращать открытую дверь в проем без двери.
• Не забывать похвалить сотрудника за хорошо сделанную работу.

Принцип SMARTER

Важно, где это возможно, ставить перед командой задачи, руководствуясь принципом SMARTER. SMARTER (в переводе с английского – «толковый», «разумный», «жизнеспособный») – это и самостоятельное слово, и аббревиатура из первых букв важнейших характеристик любой рабочей задачи:
• Specific (точный, определенный)
• Measurable (измеримый, поддающийся оценке)
• Agreed (cогласованный, выполняемый со всеобщего одобрения)
• Realistic (реалистичный, осуществимый)
• Timed (cпланированный во времени)
• Extending (последовательный, имеющий долгосрочную перспективу)
• Rewarding (приносящий плоды)

Рис. 1. Ставя задачи по принципу SMARTER, мы стимулируем сотрудников к тому, чтобы работать больше и лучше

Таким образом, ставя перед коллективом задачи по принципам SMARTER, мы отказываемся от формулировок следующего типа: «ввести в действие систему складского контроля в отношении расходных материалов». Мы отдаем предпочтение иным формулировкам: «разработать, согласовать и успешно внедрить систему складского контроля, позволяющую достичь экономии в 10% за 9 месяцев». Или вместо «необходимо увеличить количество пациентов, принимаемых по предварительной записи» формулируем цель так: «выявить причины того, что количество пациентов, принимаемых в нашей клинике по предварительной записи, слишком низко, определить и принять меры для того, чтобы количество пациентов, принимаемых по предварительной записи, за 3 месяца достигло 50% от общего числа пациентов клиники».

Задачи должны быть определенными по содержанию и по времени: следует знать, чего мы хотим достичь и в какой срок. Они также должны быть реалистичными и согласованными с членами команды. Можно поднять планку еще выше, чтобы проследить определенную преемственность задач, а также получить выгоду от их достижения.

Но будьте осторожны, не установите планку слишком высоко: ведь поражение лишает людей стимула к дальнейшему движению вперед! Если вы намерены придерживаться концепции SMARTER, возможно, сначала лучше определить цель, достижение которой не составляет особого труда, но послужит для команды стимулом к тому, чтобы в дальнейшем сделать больше и лучше.

Мотивация и оценка результатов

Все мы нуждаемся в ответной реакции на свои действия. Нам необходимо знать, хорошо ли мы делаем свою работу. Если недостатки выявлены, о них надо сказать в конструктивной манере, и решение проблемы будет найдено. Многие руководители тратят уйму времени на поиск недочетов в работе своих подчиненных вместо того, чтобы научить людей не допускать их!

Мотивация – это процесс, а не отдельное событие. Вы не сможете выстроить мотивацию членов коллектива, проведя с ними единственное совещание.

Все, что вы делаете в своей практике, обладает мотивационным действием для членов вашей команды, и это действие может быть как положительным, так и отрицательным.

Так что же следует сделать, чтобы мотивационный эффект вашей практики приобрел положительное значение, а не отрицательное? Прямо сейчас вы можете начать применять систему объективной, честной и критичной оценки взаимодействия между руководством и членами коллектива и превратить ее в основной инструмент исправления недостатков в вашей работе.

Второе, что вы можете предпринять, – это составить и постоянно обновлять характеристику каждого из членов вашей команды, чтобы выявить «зацепки» в его личности, которые затем вы сможете использовать, чтобы подобрать для этого человека соответствующие мотивационные импульсы, связанные с его текущими потребностями. Все это часть процессов оценки результатов работы.

Обычно у людей оценка их работы вызывает смешанные чувства. Некоторые говорят, что пробовали применять такие методы, и они «не работают», только вызывают неприятие остальных членов коллектива. Что если мы назовем это «организационными собраниями, посвященными профессиональному развитию членов коллектива и, как следствие, совершенствованию бизнеса»? Если вы не будете развивать свою команду в той мере, в какой она в этом нуждается, найдутся те, кто сделает это за вас!

Стандартные операционные процедуры (СОП)

Даже если вы предоставляете членам вашей команды возможность самостоятельно определять, как действовать в той или иной ситуации, есть процедуры, как собственно клинические, так и иные, которые всеми всегда должны выполняться одинаково. Это легко понять на примере остановки сердца или дыхания в ходе хирургической операции. Мы исходим из того, что всем известны стандартные операционные процедуры, которые применяются в подобной ситуации.

Точно так же в неклинических ситуациях могут применяться соответствующие «СОПы», например:
• Работа с клиентами, которые не в состоянии платить по счетам.
• Раздача лекарств.
• Утилизация отходов.

СОПы должны давать четкое представление о том, какие шаги должны быть предприняты в том или ином случае, а наилучшим разработчиком проекта каждого отдельного СОПа является тот член коллектива, который ближе других стоит к решению соответствующей задачи. Подготовленный им проект СОПа должен быть представлен остальным членам коллектива. После необходимой доработки СОП утверждается и занимает свое место в Практическом руководстве рядом с другими СОПами.

СОПы должны регулярно пересматриваться на предмет их корректировки или отмены.

Практические совещания

Регулярное, достаточно частое проведение совещаний важно, если коллектив стремится работать слаженно, а если практика расширяется по мере увеличения численности коллектива, то оно приобретает особую значимость. Что обеспечивает успех таких совещаний?

• Умение председательствующего удержать обсуждение в русле намеченной темы и при этом вовлечь в дискуссию всех присутствующих.
• Предварительное ознакомление участников совещания с повесткой дня.
• Сосредоточение внимания участников на том, какие решения были приняты по каждому пункту повестки дня, и что из этого является наиболее важным.
• Расстановка акцентов на том, кто, что и к какому сроку должен сделать для исполнения принятых решений.

Частота проведения совещаний определяется масштабами практики, которые в свою очередь зависят от численности персонала и количества точек размещения.

Если точка одна (например, практика представлена одним ветеринарным кабинетом), и в составе коллектива работает единственный врач, то для управления таким бизнесом и обеспечения оптимального внутреннего взаимодействия достаточно проводить совещания по мере необходимости. Если же практика является более обширной и осуществляется на базе нескольких точек, необходимо определиться с частотой проведения совещаний, а также с составом сотрудников, принимающих в них участие. В некоторых совещаниях должны принимать участие ассистенты врачей, секретари приемной и (или) другие члены коллектива клиники. В совещаниях управленческого персонала должны участвовать руководители направлений, которые обеспечат доведение полученной на совещании информации до сведения остальных работников своего направления.

В дополнение к совещаниям, преследующим чисто управленческие цели, целесообразно проводить встречи в нерабочей обстановке, охватывающие весь коллектив и делающие его по-настоящему сплоченным.

Внутренний маркетинг

Жизненно важно, чтобы внутренний маркетинг предшествовал продвижению ваших услуг и продуктов. Те, кто намерен предлагать услуги и продукты своим клиентам, должны иметь представление не только об их возможностях и функциональных преимуществах, но и о пользе, которую они несут.

Как ветеринарные врачи и ученые, мы в первую очередь интересуемся возможностями и функциональными преимуществами. Например, для ветеринарного врача остеотомия с изменением угла верхней суставной поверхности большеберцовой кости (метод TPLO) интересна в первую очередь с точки зрения хирургической техники и трудностей, однако для клиента важнее, что она может сократить для его собаки период послеоперационного восстановления, уменьшить проявления артрита, увеличить подвижность коленного сустава и вернуть животному нормальную двигательную и рабочую активность, другими словами, важнее полезность операции. Если все члены команды знакомы с не только с возможностями и функциональными преимуществами, но и с полезными свойствами всех продуктов и услуг, которые вы поручаете им продвигать, они будут делать это успешнее и встречать все больше понимания со стороны клиентов.

Если необходимо организовать обучение, связанное именно с готовыми продуктами, а не с услугами, оказываемыми клиникой, его проведение лучше всего поручить представителю компании-изготовителя этих продуктов. Тем не менее, клиника должна взять под свой контроль содержание и методику такого обучения.

Схема представления предложений членами коллектива

Генерирование победоносных идей не является привилегией руководителя. Время от времени идеи могут возникать у различных членов коллектива, и любой из них должен иметь шанс доказать, что его идея конструктивна. Например, кто может выдвинуть идею по улучшению работы гостиницы для животных, если не сотрудник, который там работает с утра до вечера изо дня в день? Стимулирование членов коллектива к выдвижению подобных идей способствует совершенствованию бизнеса, улучшению условий труда, а это благо и для каждого работника в отдельности, и для коллектива в целом, и для бизнеса.

При внедрении схемы всем членам коллектива следует объяснить, какой цели служит ее внедрение и какой эффект от него ожидается. Схема предполагает формирование механизма получения предложений в письменном виде, с детальным описанием, что есть что, как оно работает и на кого рассчитан его результат. Кроме того, необходимо объяснить, в чем польза внедрения схемы: она может быть как финансовой, так и преследовать цель повышения качества оказываемых услуг, улучшения условий труда, а также объединять все три перечисленных эффекта.

Реакция руководства на поступившие предложения должна последовать в определенное, заранее установленное время, например в течение трех недель после их поступления. Она может выражаться в одобрении идеи, в предложении представить дополнительную информацию, в назначении совещания для ее обсуждения и реализации или в ее отклонении. Какой бы из случаев это ни был, администрации следует вести себя абсолютно открыто с членами коллектива и принимать любое решение лишь при наличии на то соответствующих оснований.

Сила команды определяется крепостью самого слабого ее звена. Вы обязаны понимать, что это имеет значение и для ваших пациентов, и для их владельцев, и для ваших сотрудников, и, в конечном счете, для вас самих. Это должно убедить вас в необходимости вложений в команду, и пусть это будет одно из главных ваших вложений.